Nelle organizzazioni assistiamo spesso a dei percorsi di carriera in cui delle persone con una buona competenza tecnica, con delle ottime performance individuali, vengono promosse a ruoli che prevedono anche una competenza di leadership, ma nel loro nuovo ruolo falliscono a livello di collaborazione.
Secondo un articolo del Harvard Business Review il 39% degli impiegati a livello mondiale afferma che nella propria organizzazione non si collabora abbastanza. Il 67% dei fallimenti nella collaborazione è da ricondursi ai “silos” (67%), ad una scarsa visione collaborativa dei leader (32%) e ad una riluttanza da parte dei manager senior nell’abbandonare il controllo (32%).
Eppure, sempre secondo questo articolo, il maggior valore competitivo di una azienda viene generato dalla capacità di gestire in modo competente i punti di contatto (alias la collaborazione) tra i reparti.
Se guardo alle realtà in cui siamo chiamati ad intervenire, mi sento di dire che almeno nell’80% dei casi la collaborazione sia quanto meno migliorabile e sicuramente nella metà dei casi l’abbattimento dei “silos” porterebbe un enorme vantaggio sia in termini di raggiungimento dei risultati che in termini di soddisfazione da parte delle persone.
Ma torniamo all’esempio di un cambio di ruolo. In qualità di nuovo leader, spesso le persone fanno fatica a adattarsi al fatto che il loro scopo ora è che le cose vengano fatte, i risultati vengano raggiunti, non più fare le cose in prima persona. Questo è il primo cambio di mentalità necessario.
Un secondo cambio di mentalità necessario è riconoscere che essere tecnicamente competenti non significa automaticamente essere un leader competente. Un leader deve mettersi in discussione, essere pronto ad apprendere, cambiare e chiedere feedback, in un ciclo virtuoso.
Un terzo cambio di mentalità è quello da una modalità individualista ed una modalità collaborativa. Ciò implica riconoscere che la collaborazione all’interno del team, tra team interfunzionali e tra organizzazioni rappresenta un punto cruciale per il successo ed il benessere delle persone.
Per potere lavorare in modo da favorire la collaborazione un buon leader dovrà quindi anche sviluppare delle competenze di facilitazione per fare collaborare le persone verso un unico obiettivo condiviso e comune. Dovrà quindi essere un po’ un surfista, che rivolge la sua attenzione: verso le singole persone, verso il team, verso i processi e verso gli obiettivi, i risultati. Pur mantenendo l’attenzione e l’equilibrio verso tutti questi aspetti, un buon leader dovrà anche comprendere quando e come aumentare la sua attenzione verso uno di questi aspetti, non essendo questi quasi mai in equilibrio.
